Konflikt og hva' så?
En mindre gruppe medarbejdere i en produktionsvirksomhed er i konflikt med hinanden.
Konflikten har langsomt udviklet sig og har nået et stadie, hvor ingen rigtig længere ved, hvordan, hvorfor og hvornår præcist uoverensstemmelserne begyndte. Al almindelig samtale er opgivet. Man ønsker reelt ikke længere at komme til at forstå hinanden, men er optaget af, hvordan man kan finde svagheder i modpartens argumentation, for derefter selv at sætte ind med argumenter der spiller modparten ud.
Konflikten er åbenlys. Outputmål, værdier og samarbejde har fortabt sig i konfliktmudder. Bolden er sendt til hjørnespark og man går efter manden. Man kommunikerer nu udelukkende via sine forbundsfæller og undgår "de andre", som man møder med himmelvendte øjne og nedladende bemærkninger.
Igennem længere tid har begge parter forsøgt at involvere lederen, for at få hende til at tage stilling i sagen, og ikke mindst til at handle. I starten lytter hun tålmodigt til parterne og griber ind imellem ind og taler til medarbejdernes sunde fornuft. Der opstår små perioder med ro, men konflikten blusser hurtigt op igen, og for hver gang intensiveres den en smule. Stemningen er nu mildest talt letantændeligt og medarbejderne står nærmest på skift hos lederen for at fortælle om modpartens fejl og mangler. En meget stor del af lederens arbejdstid går med "brandslukning" i forsøg på konfliktløsning og andre ledelsesopgaver tilsidesættes hver gang. Lederen er nu selv ved at blive meget frustreret, og er ved at komme bagud med sine opgaver. Konflikten er blevet en alvorlig energisluger!
I den senere tid har hun observeret, at en bestemt medarbejders adfærd er blevet mere og mere problematisk. Efter flere advarsler fyres medarbejderen og en ny ansættes. Der kommer ro i gruppen…… for en tid!
Maskinopfattelsen.
Hvad stiller man op når den røde lampe blinker og samarbejdet i en gruppe er ved at gå i opløsning pga. en konflikt? Når en rød lampe blinker ildevarslende i min bil afleverer jeg bilen hos mekanikeren, som straks kobler en tester på, som nøjagtig fortæller, hvilken del af bilen det er galt med. Den defekte del skiftes ud og bilen er i orden igen.
Kan man anvende den samme fremgangsmåde ved konfliktløsning? Det er da en besnærende tanke, at man hurtigt og præcist kan finde "det dårlige led" og skifte det ud med et nyt. Såfremt man anser sin organisation som en maskine, hvis dele skal fornys ind i mellem er det nok muligt, og i nogle tilfælde måske endda den mest virkningsfulde løsning. Men ved at sætte jagten ind på "den skyldige", er der høj risiko for, at man overser de udløsende faktorer og ikke hører alle involveredes part i problemets opståen. Dermed opdager man ikke den læring, der indebærer ny viden, som kan forebygge, forbedre og skabe fremadrettet udvikling.
Fælles forpligtelse og fælles fodslag.
De fleste af os synes, at det er en selvfølge at kommende elitesportsfolk rekrutteres blandt de allerbedste talenter. Vi synes, at det er naturligt og forståeligt, at de, for at udvikle deres potentiale, skal have intensiv træning, både individuelt og som team af de bedste ledere og coaches. Vi som er tilskuere, jubler når vi oplever, at medaljerne deles ud, eller ser hvordan sportsfolks fælles målrettede anstrengelser skaber stadigt bedre resultater.
Tankegangen om fælles mål og forpligtelse er i de seneste år tænkt ind i organisationssammenhæng, hvor specialiseringen øges, og hvor arbejdet yderligere opdeles i enkeltfunktioner. Netop hvor det drejer sig om at forbedre samarbejdet, øge motivation og effektivitet og skabe fælles resultater har man taget begrebet TEAM og dets idealer til sig. Som en yderligere mulighed ligger indbygget i teamkonceptet, at ledelsen får rum og bedre mulighed for at tage sig af de overordnede og strategiske ledelsesopgaver frem for de mere almindelige opgaver, som i samarbejde med teamet kan uddelegeres hertil så teamet i realiteten bliver selvstyrende og selvstændigt.
Anser man sin organisation bestående af mennesker med holdninger, følelser og intelligens og kompetencer, som i en tid præget af hastig forandring og høje krav skal være i stand til at balancere uden at miste fokus, så er teambuilding en metode, hvorved man kan opbygge, bevare og udvikle f. eks. fælles mål, åben kommunikation, tillid og gensidig respekt, kontinuert læring og fleksibilitet.
Et rigtig godt bud på konfliktløsning og meget mere.
Hilsen
Christel sonne Rasmussen
Gemt under Ledelses coaching af 
Kulturbærer er værdifulde for virksomheden.
Jeg har coachet mange ledere. Min oplevelse er, at ledere er meget bevidste om deres mål, som leder og for personalet, og at mange ledere udfører en seriøs og stor indsats for at gøre det bedste, de kan, på alle planer, fagligt og socialt på deres respektive arbejdsplads.
Vi taler hyppigt om det at være kulturbærer.
At man som leder er kulturbærer. De allerfleste kender begrebet at "man som leder er kulturbærer!, men min oplevelse ud fra coaching er, at det tit er et lidt abstrakt begreb for mange ledere.
Derfor vil jeg invitere dig til at læse følgende om det at være leder og kulturbærer. Interesserer eller inspirerer det dig på nogen måde, er det godt. Ønsker du at blive mere bevidst om, hvordan du som leder bliver en mere tydelig og synlig kulturbærer, kan personlig coaching være en måde, hvorpå du kan opnå dette.
- Ligesom i en familie, hvor de voksne er kulturbærere i forhold til børnene, er lederen kulturbærer i forhold til medarbejderne på en arbejdsplads.
Den kultur, som en leder eller en ledelsesgruppe udviser, kan være opstået af mange gode grunde.
- I nogle tilfælde viderefører man en for længst fastsat kultur.
- I andre sammenhænge viderefører man en kultur, oprindeligt grundlagt indenfor andre faggrupper.
- Og der er også virksomheder, hvor en personligt engageret og innovativ ledelse selv har udviklet en ny kultur.
Når du er kulturbærer
Du er ikke alene om at skulle bære kulturen på din virksomhed, bare fordi du er leder.
Det, der er væsentligt for dig at vide, er, at det du siger og gør, vil blive bemærket. Og nogle gange vil det, at du ikke siger og ikke gør noget i en respektiv situation også blive bemærket.
For at du bliver bevidst om, hvilken kultur, du er med til at bære, må du gøre dig klart:
- Hvad det er du lægger vægt på, i virksomheden. Og om du selv er tilfreds med måden, du kommunikerer og viser dette på.
- Hvis du eksempelvis ønsker, at konflikter skal løses, mens de endnu er små, kan du så med hånden på hjertet stå inde for, at du netop får taget hånd om konflikterne.
- Hvis du som leder mener, at det er vigtigt, at man hygger sig sammen og har en høj tryghed imellem hverandre, viser du så selv og giver du selv grund til, at hygge og sociale aktiviteter er mulige.
- Hvis du er på en arbejdsplads, hvor der indimellem skal arbejdes både på aften- og weekendtider, går du så i forvejen som et godt eksempel og figurerer i arbejdsplanen, også på disse tidspunkter indimellem..
For blot at nævne nogle få eksempler.
I den seneste tid er der sket endnu en udvikling hos mange ledere. Der er nemlig adskillige ledere, der har været på coachkurser og har lært at stille gode og løsningsfremmende spørgsmål, så de i samtaler mange gange stiller spørgsmål, i visheden om, at de ansatte/medarbejderne har potentialet, ressourcerne og svarene selv. Det har dog bl.a. givet den respons, at en medarbejder, der har brug for et svar, og som så får et spørgsmål, bliver forvirret og nogle gange frustreret over, hvad det nu er for en kultur, der bæres igennem.
En sådan respons betyder blandt andet, at en leder, der også er klædt på som coach, må afgøre, hvornår man er en coachende leder, og hvornår man er en beslutningstagende leder – og få dette kommunikeret ud fra situation til situation, så signalet er klart for modtageren.
Ligesom vi i vores daglige tilværelser engang imellem rydder op, kasserer og indkøber nyt, må vi også som ledere sætte vores kultur under lup, evt. én gang hvert halve år. Og ikke falde i en eventuelt grøft af selvtilfredshed, fordi egne mål er indfriet 100 procent, men netop gennemføre en tilfredshedsundersøgelse mv., for netop at få en bedre fornemmelse af, hvad de ansatte/medarbejderne bemærker og lægger vægt på.
Ikke alle bryder sig lige så meget om forandringer, som man evt. gør som leder. Ikke alle synes, at det er let eller fristende at aflære, og respons fra andre er netop vigtigt, for at gøre sig klart, om ens signaler om værdier og kultur overhovedet opfattes og hvordan.
Hvis du er leder, og nogle gange mangler motivation.
Hvis du er leder og nogle gange selv kan blive lidt usikker på, hvordan du indvirker på andre. Hvis du er leder, og har brug for personlig udvikling for bl.a. at styrke evnen til at kommunikere klart eller højne en gennemslagskraft, så du som kulturbærer føler, at du er på det rette sted på det rette tidspunkt, er coaching formentligt en af vejene frem for dig.
Har du derfor spørgsmål om coaching og det at være kulturbærer, er du velkommen til at kontakte Unicaoching.dk, allerhelst pr. mail, så vi i endnu højere grad kan beskrive, hvilket udbytte, du kan forvente at få ud af ledelsescoaching.
For som jeg på et tidspunkt bemærkede.
Jeg havde en leder i ledelsescoaching. Han kendte sig selv godt, og han vidste, at han var konfliktsky. Han brød sig ganske enkelt ikke om konflikter, og blev utryg, når tonen blev hård. Han ville allerhelst have, at der var en god stemning hele tiden.
Det betød blandt andet, at han mange gange overhørte eller overså sine medarbejdere, når der var små som store konflikter. Og i stedet for at gribe ind i tide, prøvede at verfe det væk, i håbet om, at det så ville gå over af sig selv. Så han forsøgte på sin egen måde at bære en kultur igennem om at fokusere på den gode stemning.Resultatet var dog blandt medarbejderne, at de selv om de havde stor sympati for lederen, syntes, at han var ligeglad og slet ikke respekterede dem. De syntes, at kritik, der var på sin plads, skulle gives, og der blev efterhånden udviklet en intens brok og sladder på arbejdspladsen, fordi alle vidste, at lederen ikke ville tage hånd om det. Så det betød, at lederen fik præcist det modsatte af det, han ønskede, nemlig en utilfreds medarbejdergruppe, der havde utroligt mange sygedage og viste ligegyldighed og manglende hensyntagen over for hinanden.
Han tog imod udfordringen og vi arbejdede med det at sige sin mening, inden det blev for sent, i ledelsescoachingen. I løbet af 2 måneder, fik lederen rettet stemningen op. Fordi han nu havde forstået vigtigheden af at sige sin mening, naturligvis på en måde, han kunne stå inde for, og med en fortsat respekt for den enkelte. Hans synlighed voksede, og medarbejderne bemærkede og påskønnede dette blot i de første tre uger, hvor han øvede sig i at "bide hovedet" af sin frygt for konflikter og i stedet tage hånd om dem.
Meget er muligt.
Og skønnest er det selv at blive klar over, hvor man kan gøre en indsats, netop for at sikre at en kultur ikke bare bæres ukritisk videre, år efter år.
Hilsen
Christel sonne Rasmussen
Til hovedsiden:
Gemt under Ledelses coaching af
Om retfærdighed på arbejdspladsen – uretfærdighed på arbejdspladsen.
Som mennesker vil vi gerne behandles med respekt. Vi har brug for det, fordi respektfuld kommunikation og handling både motiverer os, gør os glade og sikre, hvilket på en arbejdsplads betyder, at arbejdsglæden, overskuddet og effektiviteten vil være både tydelig og mærkbar. Det at blive uretfærdigt behandlet på en arbejdsplads forekommer hyppigt, også på de danske arbejdspladser. Der er igennem tiden opstået flere parametre, der er med til at synliggøre, hvorvidt retfærdigheden eller uretfærdigheden florerer.
På et tidspunkt var man mest optaget af retfærdighed udfra fordeling. Det vil sige, at der var retfærdighed på arbejdspladsen, når man fik samme løn for samme ydelse.
Senere, i videnssamfundet, har tendensen udviklet sig til, at vi som ansatte i langt højere grad også vurderer retfærdighed eller uretfærdigheden på, hvordan tingene gøres. Det viser sig, at det mange gange ikke er fyringsrunden, der forarger og smerter folk; – det er måden, fyringsrunden gøres på, der evt. sætter spor. Også helt ind i helbredet.
Måske kan du nikke genkendende til et eller flere af følgende eksempler på uretfærdighed på arbejdspladsen:
- Nogle får tildelt visse goder (løn, frynsegoder, anerkendelse, ros) og andre GØR IKKE.
- Lederen sympatiserer med udvalgte ansatte.
- Der gives forskellig løn for den samme indsats.
- Forslag fra ansatte høres ikke/tages ikke alvorligt.
- Kommunikationen er urimelig, krænkende, nedladende.
Bliver vi ikke behandlet godt, og er der synlige og uretfærdige fordelinger og manglende anerkendelse, smitter det lynhurtigt og spreder sig.
- Det ved vi jo godt.
- Men den nyeste forskning peger nu på, at netop retfærdighedsaspektet også har en indvirkning på helbredet, fysisk som psykisk. Så nu må man vågne op.
Sidder du som leder og ønsker at vide, præcist, hvad det er for principper, der afgør, om pilen peger på uretfærdighed eller retfærdighed, kan du betragte de følgende 6 principper og med hånden på hjertet afgøre, hvorvidt de er i spil, praktisk som kommunikativt på din arbejdsplads. Ligesom du som medarbejder eller ansat kan kigge på, om du er bekendt med disse principper og ser dem levendegjort og informeret i arbejdet.
De 6 principper for retfærdighed på arbejdspladsen
- De ansatte behandles ens
- Ledernes personlige sympatier spiller ikke ind.
- Der er ankemulighed.
- Der er et klart beslutningsgrundlag.
- De ansatte bliver hørt.
- At anerkendte etiske principper overholdes.
For at kunne begribe graden af uretfærdighed på en arbejdsplads, må man som ledelse gøre sig klart, at man må lytte til den feedback, som ansatte og medarbejdere kommer med vedr. dette punkt. Kun de færreste mennesker anskuer nemlig deres egen adfærd og kommunikation som uretfærdig eller urimelig. Det er ikke første gang på denne hjemmeside, at jeg nævner, at ledelsen eller lederen er kulturbærer, og det er grunden til, at jeg fremhæver denne gruppe specielt i forhold til at gøre og være retfærdig.
Mit eget bud er, at mange begynder at blive mere kræsne og bliver bedre til at sige fra overfor uretfærdighed. På en arbejdsplads betyder det, at der ved uretfærdig håndtering af en sag vil forekomme det, jeg kalder intelligensflugt.
Dog kan det være så uigennemskueligt, at der forekommer en vis uretfærdighed, og man kan følge sig så afhængig af jobbet, lønnen og/eller kollegerne, at man tolererer megen uretfærdighed, før man griber ind. Og som det påvises i undersøgelserne, er der nogle, der aldrig når dette, men i stedet oplever blodpropper i hjertet samt udvikler depressioner.
Venlig hilsen
Christel sonne Rasmussen
Se mere på siden:
Gemt under Ledelses coaching af
Fra manglende kommunikation til sikker og konstruktiv kommunikation.
Kommunikation er en del af vores hverdag, og er afgørende for samvær, samarbejde og effektivitet på en arbejdsplads.
Om du er leder, medarbejder eller kollega, er du i situationer hver dag, hvor du, hvis du gør brug af sikker og konstruktiv kommunikation, øger både din egen og andres sandsynlighed for bedre resultater, følelsesmæssigt, fysisk, fagligt og socialt.
At kommunikere konstruktivt handler om at sige, hvad man vil have og ikke, hvad man ikke vil have.
Konstruktiv kommunikation er at udelade "men" fra sit ordforråd. Gives der en anerkendelse eller en ros, fulgt op af et "men", vil dette "men" punktere den foregående sætning, og effekten vil udeblive.
- Eksempel:
- Det er et godt stykke arbejde, du har gjort, men jeg tror, at du skal skrue tempoet op i den kommende opgave, så vi ikke kommer bagud.
- Få sagt dit budskab uden et "men"
- Vid, at mennesker vokser via ros og mindskes rent energi – og motivationsmæssigt via kritik.
- Vid, at du med en enkelt udeladelse af ordet "men" kan gøre en enorm forskel, på arbejdet og hjemme.
- Bliver du først opmærksom på det, vil du også blive opmærksom på, hvor hyppigt denne lille, men ret afgørende formulering anvendes.
Gør dig klar til en god og konstruktiv kommunikation.
Når du vil kommunikere, tager det tid. Hvis du virkeligt ønsker at være konstruktiv, så gør dig klart, at det nogle gange tager tid, også mere tid, end du havde sat af. Og vid, at den person, du taler med, husker et helhedsindtryk. Så gør dig klart at have styr på både tidsrammen og dine budskaber, når du vil kommunikere.
Gør dig endvidere klart, at en af grundene til, at konstruktiv kommunikation tager tid, er at man i en kommunikation er både afsender og modtager. Selvom man kan sidde på sit kontor og gøre sig klart, hvad man vil formidle, må man også gøre sig klart, at det der højner kommunikationen, er at man lytter til den feedback, der kommer. Den feedback, der kommer, kan være verbal – og indimellem er den udelukkende kropssproglig. Vær opmærksom på de signaler, du opfanger, og check ud, hvorvidt modtageren har forstået budskabet.
Det er nemlig mange gange sådan, at der er et par enkelte forsvarsposter, man som afsender skal forbi.
Lad mig give et eksempel, som alle der har børn, kender til.
Man vil som voksen gerne have sit barn til at udføre en almindelig dagligdags pligt som eksempelvis at gå ud med skraldespanden. Man siger: "Hej ven, er du sød at gå ned med skraldespanden". Og barnet svarer ja. Hvis man nu tror, at barnet har hørt, forstået og vil handle på beskeden, bliver man ofte skuffet.
Det handler ikke om, at barnet ikke har hørt beskeden. Barnet har med sine fysiske ører opfattet, hvad du bad om. Men barnet havde lige sin egen tankeproces i gang, og svarede dig inden i hovedet, men fik ikke skiftet spor og udadvendt sig og besluttet, at "nu går jeg ned med skraldespanden". Det er den første forsvarspost, man møder.
Og sådan er det også med voksne mennesker. De er måske lige i gang med et eller andet, eller også sætter det, man spørger dem om, en indre tankeproces i gang, som de lige skal have lukket ned eller komme forbi.
I sådanne tilfælde kan man gøre to ting.
- Man kan, når man vil aflevere et budskab som sikker og konstruktiv kommunikation, sige:
- Der er noget, jeg godt vil sige til dig. Er du klar?Eller
- Man kan gentage sit budskab, når man har leveret det første gang. Blot gentage det, stille og roligt.
Tænker man på den gamle digter H.C Andersen, var der tit 3 udfordringer, eller prøvelser, før man fik prinsessen eller prinsen. Altid 3 stopposter, før man var i mål. Hvis man bruger denne eventyrlige metafor, ved man, at man er i mål, når man har formidlet sit budskab, klart og enkelt og gerne tre gange.Og forstår, at det som regel ikke er uvilje, der gør, at børn og/eller voksne ikke reagerer første gang, man siger noget. De er i færd med egne tankeprocesser, og skal først frafiltrere disse, hvorfor gentagelse skaber både sikkerhed for modtager og afsender.
Når jeg skriver om, at det der gør en kommunikation konstruktiv frem for negativ eller frem for en ordrelignende kommunikation, så gør jeg det, fordi jeg mange mange gange har hørt kommunikation, der peger på det, man ikke længere vil have. At man giver udtryk for, hvad man gerne vil undgå, gerne vil fjerne, gerne vil bestræbe sig på at komme væk fra, er forståeligt, men står det alene, er det ikke konstruktivt. For det, der er så formidabelt ved kommunikation, er at man er med til at sætte fokus, når man kommunikerer. Hvis en coach til et fodboldhold i time-out` en eller i halvlegen fokuserer på, at der ikke må komme flere mål ind i nettet, opstår der et ikke-fokus. Det vil sige, at der kommer et fokus på det, som ikke må ske. Og dette budskab er vigtigt, men må ikke stå alene. For så peger pilen udelukkende væk fra det punkt, man befinder sig i. og frygt- og trodsreaktioner er alt for nemme at aktivere.
Tænk bare på en værkfører, der siger "nu må vi ikke komme mere bagud"…
Og overvej, hvordan det er at gå tilbage til arbejdet igen. Overvej den indre dialog, som hver medarbejder har, overfor værkførerens budskab. Folk vil formentligt stå og tale med sig selv, eller hinanden om, at "det kan han da sagtens sige", og "han kigger også altid kun på fejlene", "det er typisk, han er en rigtig slavepisker", og "det lader til, at han slet ikke kan se, hvor meget vi knokler, og hvor langt vi er nået", og "er det måske vores skyld, at der er 5 sygemeldinger i dag, – hvorfor skal det gå ud over os?" osv osv..
Det er i orden at fortælle, hvad man gerne vil bevæge sig væk fra.
Og for at sikre sig, at kommunikationen er konstruktiv og sikker, og for at vide, at man med sine ord og sit kropssprog har signaleret, hvilket fokus, der er vigtigt, giver det altid mening som afsender i kommunikationsøjemed at vide, hvor man vil hen med sin kommunikation.
Når du afsender klar og konstruktiv kommunikation er du "game-master" på den måde at forstå, at man med ligeværdighed og respekt sætter fokus.
På mine kurser og undervisningsdage bruger jeg tit følgende metafor.
Tænk på, at du står ved billetsalget på en banegård.
- Hvis du siger, at du gerne vil købe en billet, er funktionæren på den anden side naturligvis imødekommende.
- Hvis du så siger, at du skal have en billet, men at du ikke skal til Esbjerg, opstår der formentligt forvirring.
- Fortsætter du og siger, at du heller ikke skal til Nørrebro og slet ikke til Ålborg, bliver du bedt om at stille dig udenfor køen, indtil du ved, hvor du vil hen. Det er heller ikke nok så at gå tilbage og sige, at så vil du da gerne bare købe en returbillet, for du skal tilbage hertil.
Det giver sig selv, at hvis du vil have en billet, så skal du sige, hvor du vil hen.
Og på nøjagtig samme måde er det med kommunikation. Hvis du har interesse i at gøre dit budskab gældende, må du med ord og kropssprog signalere, at du ved, hvor du vil hen. Og som nævnt i ovenstående sikre dig, at dit budskab er blevet hørt og forstået.
Gør dig klart, når du kommunikerer, om du fik udstukket, hvilken retning, du så ville have en billet til. Og bebrejd ikke den anden person, hvis de ikke har forstået dit budskab.
Sker der det, at dit budskab ikke er gået igennem, så overvej, hvordan du næste gang, kan udsende en klar kommunikation, så du føler dig både set, hørt og forstået.
For det er netop, hvad kommunikation handler om.
At blive set, hørt og forstået.
I alle relationer i livet, om det er parforhold, eller faglige relationer, ja så har vi brug for som mennesker at føle os set, hørt og forstået. Socialpsykologerne peger på, at det er et instinktivt og grundlæggende behov for vi mennesker at blive set, hørt og forstået, fordi det er disse dynamikker, der gør os så trygge, at vi knytter os til andre og skaber tilstande af tilstrækkelighed, overskud, motivation og interesse. Naturligvis behøver vi ikke at knytte os til hinanden på en arbejdsplads. Vi behøver ikke at være venner med hverken vores kolleger, medarbejdere eller ledere. Det udelukker dog ikke, at vi godt kan være både venlige og konstruktive over for hinanden.
Misforståelser og fejlfortolkninger kan tit betyde, at man som afsender af et budskab hverken føler sig set, hørt eller forstået. Her kan det være, at du møder din egen forsvarspost, som måske er at brokke sig, resignere eller at gie op.
Vær i stedet konstruktiv i din tankegang og overvej, hvordan det mon kan være, at situationen eller kommunikationen blev lidt fastlåst. Evaluer dig selv, hvis du netop ikke føler dig set, hørt og forstået og find ud af, hvad du helt konkret kan gøre anderledes og bedre næste gang, du er i en tilsvarende situation.
For det er med kommunikation som med alt andet her i livet. Man må øve sig, og kun træning gør mester.
- Kommunikation kommer af det latinske ord "communicare" og betyder "at dele, at gøre fælles". Vi kender ordet fra ordene "kommune", "kommunisme", "community" mv..
Og for at kommunikation bliver håndterbart for den enkelte, må den enkelte afklare, hvad man vil dele og have det sigte at skabe en form for fællesskab herigennem. Er det ikke et fællesskab man ønsker, kan man fokusere på det, som er fællesnævneren med den person, man vil tale med, den person man vil ses, høres og forstås af.
For der er altid en fællesnævner.
Om det så er at få de faglige funktioner på en arbejdsplads til at glide bedre. Fællesnævneren kan også være, at begge gerne vil tidligt hjem, at man gerne vil have rent bord, når arbejdsdagen er omme, at man kan sove velfortjent om natten mv. der er altid mindst en fællesnævner, og når du som afsender gør dig klart, hvad du og din modtager – dine modtagere har som fællesnævner, bliver det lettere at kommunikere.
Ønsker du undervisning, individuel coaching eller ledercoaching i forhold til sikker og konstruktiv kommunikation, er du velkommen til at kontakte Unicoaching.dk for nærmere information.
God fornøjelse
Christel sonne Rasmussen
Tilbage til hovedsiden:
Du kan læse mere om kommunikation på siden:
Gemt under Ledelses coaching af
1. Generelt om feedback
Feedback betyder tilbagemelding, at melde tilbage, hvad man har observeret.
Et væsentligt led i kommunikationsprocessen er feedback. Desværre er det ikke altid så enkelt at håndtere dette begreb. I det følgende gives en skematisk oversigt over de forskellige former.
- At modtage feedback:
- At få noget at vide om, hvordan jeg med min adfærd virker på mine omgivelser.
- At give feedback:
- At fortælle en anden noget om, hvordan han/hun med sin adfærd virker på mig.
- Positiv feedback:
- Når observationer og reaktioner gives til en person, således at muligheden for at nå nogle ønskede mål øges.
- Negativ feedback:
- Når feedback gives på en sådan måde, at uhensigtsmæssige handletendenser forstærkes, således at det bliver vanskeligt for modtageren at nå sine ønskede mål.
At modtage feedback.
Vanskeligheder ved at modtage feedback:
En person kan ikke få udbytte af feedback, hvis han/hun føler sig angrebet, kritiseret, kontrolleret eller straffet, eller hvis han/hun føler, at man prøver at overtale ham/hende til et eller andet.
- Hvordan reagerer man over for feedback.
- Man forsvarer sig og giver igen på samme måde.
- Man kan indskrænke sin udfoldelse for ikke at få "flere hug".
- Man kan overhøre det, der bliver sagt, eller kun høre, det man vil høre.
- Man kan fornægte værdien af feedback – ("han kender mig slet ikke, som jeg er").
- Man kan ændre sin adfærd ved at korrigere den. Eventuelt ved at man forsøgsvis eksperimenterer lidt med nye adfærdsformer, indtil virkningen er fremkommet
Den måde, man reagerer på feedback på, er bestemt af den måde, hvorpå man oplever den - enten som et angreb – eller som en hjælp.
At give feedback
Hvorfor ønsker vi at give feedback til en person?
- For at straffe eller kontrollere?
- For at dirigere ind på den vej, vi selv anser for rigtig?
- For at demonstrere "bedreviden"?
- For at få afløb for vores følelser?
- For at øge den andens muligheder for at nå de mål, som han/hun selv sætter?
Hvilke vanskeligheder er der ved at give feedback?
- Normer kan forbyde direkte at udtrykke visse følelser.
- Man kan frygte, at feedbacken virker sårende eller fornærmende.
- Man kan være bange for, at hensigten med eller indholdet af feedbacken bliver misforstået.
- Man savner et tilstrækkeligt vurderingsgrundlag og vil ikke være uretfærdig.
Vurderende feedback.
Her bruger man i udstrakt grad sit eget vurderingssystem til at karakterisere andre f.eks.:
- Jeg kan ikke lide det, du gør osv..
- Du skulle meget hellere.
- Denne type feedback vil snarere skabe barrierer og forsvar end indlæring, ændring og udvikling.
Beskrivende feedback:
- Ikke-vurderende feedback.
- Objektivt beskrivende feedback.
- Her beskriver man objektivt, hvad der sker – (f.eks.:"Du har talt uafbrudt i to timer",
"Du slutter altid med ikk`", osv.).
Subjektivt vurderende feedback:
- Her fortæller man, hvordan man selv reagerer f.eks:
- Jeg har hørt dig sige…
- Det virker på mig
- Jeg har vanskeligt ved at forstå det, du siger osv.
- Og endnu et eksempel:
- Når du taler, bliver jeg irriteret" – i modsætning til: "Du taler på en irriterende måde".
Disse to typer (beskrivende og subjektivt) giver mulighed for at skabe indlæring og udvikling, idet de overlader til personen selv, om han/hun vil ændre sig, og hvordan han/hun vil gøre det. Det bliver lettere at forstå den feedback, som fås bl.a. fordi man ikke straks bringes i forsvarsposition.
Regler for feedback – hvad menes der her?
- Feedback må ikke være vurderende – (men gerne subjektivt vurderende)
- Feedback skal helst dreje sig om konkret oplevet adfærd, ikke om personer generelt.
- Feedback skal helst komme umiddelbart efter, at den adfærd, som det drejer sig om, har fundet sted.
- Hver person kan kun give udtryk for sin personlige opfattelse, ikke for andres – (heller ikke gruppens)
2. At give og modtage konstruktiv feedback.
Feedback er en effektiv måde at lære mere om sig selv på – og om den virkning, vores adfærd har på andre.
Konstruktiv feedback øger ens kendskab til sig selv, giver en muligheder at vælge imellem med hensyn til adfærd og opmuntrer dig til udvikling. Derfor er det vigtigt at lære at give og modtage konstruktiv feedback.
At give konstruktiv feedback:
1. Start altid med det positive:
De fleste har brug for opmuntring, brug for at vide, at de gør noget godt. Start derfor med at fortælle, hvad den anden har gjort godt.
- Jeg kunne godt lide den måde, du lyttede til John, men der var en bestemt lejlighed, hvor det forekom mig, at du lavede en antagelse om ham uden at få den checket.
Vor kultur har en tendens til at understrege det negative og lægge vægt på fejltagelser og mangler snarere end på styrke. Vi overser ofte det, som vi kan lide, eller det som var godt. Hvis det positive omtales først, er vi mere tilbøjelige til at lytte til og tage ved lære af feed-back.
2. Vær specifik:
Søg at undgå generelle kommentarer, som ikke rigtigt kan bruges, når det gælder om at udvikle sine færdigheder. Udsagn som "De var glimrende", "Det var dårligt" kan være behagelige eller frygtelige at høre, men de giver ikke detaljer nok til at kunne bruges til at lære noget nyt, fordi sådanne udsagn er uspecifikke, som ikke fortæller, hvad der var "glimrende" eller "dårligt".Få derfor fat i, hvad det var, personen konkret gjorde, og som fik dig til at vælge at bruge ordene "glimrende" eller "dårligt".
- Den måde, du stillede det spørgsmål på lige på det tidspunkt i samtalen, var mægtig godt timet.
- Fra det synspunkt forekom det mig, at du tvang dine egne værdier ned over den anden person.
- Specifik feedback giver bedre mulighed for at lære.
3. Referer til adfærd, som det er muligt at ændre:
Det hjælper ikke en person at få feedback om noget, som vedkommende ikke kan vælge at ændre: "Jeg kan virkeligt ikke lide dit ansigt / – størrelse / klodsethed / facon osv.". Det kan den anden ikke gøre noget ved.
En bemærkning som: "Det ville være godt, hvis du smilede lidt mere / så på mig, når du taler" og lignende, kan den anden bruge til at dygtiggøre sig.4. Tilbyde alternativer:
Hvis du giver negativ feedback, så nøjes ikke med at kritisere, men kom med forslag til, hvad personen kunne have gjort i stedet for.
Vend den negative kritik til positive forslag. – "Det, at du blev siddende, da Anne kom ind virkede ugæstfrit. Hvis du var gået over til hende og havde hilst på hende, ville hun have haft det rarere".5. Vær deskriptiv snarere end vurderende:
Fortæl den anden, hvad du så eller hørte og om den effekt, det havde på dig snarere end blot, at noget var "glimrende", "dårligt" osv. – "Den stemmeføring, du sagde det med, fik mig til at føle, at du levede dig ind i problemet". Denne feedback er meget mere nyttig end blot: "Det var godt".
6. Ej din egen feedback:
Det er så let at sige til den anden: "Du er……." Og dermed antyde, at du afgiver en almen vurdering, som alle i hele verden er enige om. Det eneste, vi kan give, er vores egen private mening. Derfor er det vigtigt, at vi selv tager ansvaret for den feedback, vi giver. Begynd din feedback med "Jeg" eller "efter min mening" – så undgår du at give den anden indtryk af, at du formidler en "kosmisk" vurdering. Den anden ved nu, at det er dig, der har en mening eller vurdering.7. Efterlad den anden med et valg:
Feedback, som kræver forandring eller som lægges meget tungt på den anden, kan vække modstand, og det passer ikke til den fornemmelse, vi hver især har om, at vi er selvstændige og ejer og behersker os selv. Dygtig feedback giver folk informationer om dem selv på en måde, som giver dem et valg. Om de vil bruge feedbacken eller ej – det er noget, de selv bestemmer. Det kan være godt at undersøge konsekvenserne af enhver beslutning om at ændre eller ikke ændre noget, men det betyder ikke, at du kan eller skal foreskrive forandringer.8 Tænk på, hvad din feedback fortæller om dig selv:
Feedback siger lige så meget om den, der giver feedbacken, som om den, der modtager feedbacken. Den siger en hel masse om dine værdier, og om hvad, du fokuserer på ved den anden. Derfor kan vi lære noget om os selv, hvis vi lytter til den feedback, vi giver andre.
3. At modtage feedback
1. Lyt til feedbacken snarere end med det samme at forsvare dig imod den:
- Det kan være ubehageligt at få feedback, men vi ville være fattigere uden.
Andre mennesker kan tænke ting om os, som de ikke siger til os, og som derfor ikke hjælper os i vores udvikling. Husk, at de andre har deres mening om dig og de har deres opfattelse af din adfærd, og det kan være en hjælp at blive informeret herom. Men husk, at du har ret til at have din egen mening, at du kan vælge at ignorere, hvad andre mener om dig, fordi det er uden betydning, irrelevant eller går på en adfærd, som du af en eller anden grund ønsker at holde fast ved. Når alt kommer til alt, er vi jo ikke vores adfærd. Men mennesker, der har forskellige former for adfærd.
2. Vær klar over, hvad der bliver sagt:
Lad være med at drage for hurtige konklusioner eller omgående at gå i forsvar, for så forkorter folk deres feedback, og du kan ikke bruge den fuldt ud. Vær sikker på, at du forstår feedbacken, før du reagerer på den. En nyttig teknik kan være at reformulere feedbacken for at checke, at du har forstået feedbacken fuldt ud.3. Check hos andre snarere end blot at lytte til en enkelt:
Hvis der kun er èn kilde til feedback, tror vi måske automatisk, at den pågældende persons mening deles af enhver anden. Men det kan jo være, at andre oplever os anderledes, og vi vil få et mere afbalanceret syn på os selv, hvis vi på den måde kan proportionere den feedback , vi får.4. Bed om den feedback, du ønsker men ikke får:
Feedbacken kan være så vigtig for os, at vi må spørge om den, hvis den ikke naturligt dukker op. Sommetider får vi kun feedback om en bestemt del af vores adfærd, men ønsker at få den også på andre områder – bed om den!5. Beslut for dig selv, hvad du vil gøre med den feedback du får.
- Der skal to til at kende èn.
Vi har alle brug for at vide, hvordan andre oplever os for at udvide vort selvkendskab, som er ukomplet, hvis det kun indeholder vor egen version af os selv. Så vi kan bruge feedback til at udvikle os. Når vi modtager den, kan vi bedømme dens værdi for os og de konsekvenser, det kan have enten at ignorere den eller at bruge den, og til sidst kan vi beslutte, hvad vi gør med den. Hvis vi ikke træffer beslutninger om os selv og vor adfærd på baggrund af den, er den spildt.
Tak de personer, der har givet dig feedback. Vi kan have glæde af den, og i mange tilfælde har det slet ikke været let for den anden at give dig den. Det er vigtigt at forstærke og belønne feedback i enhver organisation eller ethvert forhold.
Hilsen
Christel sonne Rasmussen
Til hovedsiden om:
Læs også siden:
Gemt under Ledelses coaching af
Om man er den eneste leder eller en del af et ledelsesteam, har man indimellem brug for at tale med en person, der kan anskue ens arbejdsliv fra en fornyet vinkel. Blot det at redegøre for de problematikker, dynamikker og planer, der er i spil, til en udenforstående, skaber en beriget tilgang til, hvad det man går og foretager sig.
Da der i disse tider ligger et enormt forventningspres på ledere, er det væsentligt for lederen selv, at vedkommende er i stand til at få ladet op, stoppet op og tanket op indimellem. Dette er ledelsescoaching oplagt til.
Ledelsescoaching kan handle om mangt og meget og tager naturligvis udgangspunkt i den respektive leders situation, nutid og hverdag. Ud fra den nuværende situation og de ønskede mål, som lederen sætter op, sikrer ledelsescoachingen, at der ved samtalens ophør er en klar strategi for at navigere og agere endnu mere konstruktivt.
Det er meget varierende, hvilke temaer der er i spil i ledelsescoaching.
Og man kan lidt firkantet dele ledelsescoaching op i 4 kategorier.
Lederen selv.
- Hvilken rolle har lederen. Er lederen tilfreds med denne rolle, og oplever lederen følelsen af sammenhæng og motivation. Oplever lederen at være klædt godt nok på, kommunikativt og rent ledelsesmæssigt.
Er der en overkommelighed i jobbet, eller har stress sneget sig ind.
Uanset hvilket tema, der coaches, vil det kunne styrke og samle den enkelte leder, personligt, så dennes effektivitet og overblik højnes.
Forholdet til personale.
- Mange ledere gør et stort og flot stykke arbejde ud af kontakten med personalet. Og bestræber sig på at opretholde en konstruktiv kultur og team spirit. Dette kan én person dog ikke gøre alene. Indimellem oplever jeg i ledelsescoaching, at det er nødvendigt at coache en leder, så denne lettere kan håndtere det, man kunne kalde besværlige medarbejdere, stress på arbejdspladsen, for mange sygedage, murren i krogene, eller hvad der ellers kan være af "forstyrrelser" i personalegrupper.
Ledelsescoaching kan også orientere sig imod at forbedre MUS-samtalerne og imod at kunne håndtere kritik og negativ feedback.
Virksomheden.
- Det er ikke nok, at virksomheden fungerer internt.
Og ledelsescoaching er væsentligt, når virksomhedens mål og værdier skal afklares og højnes.
Og med hensyn til virksomhedens målsætning, mission og salg kan ledelsescoaching gavne for at få afklaret, hvorvidt man er på sporet, eller hvad der kan bringe virksomheden på sporet igen.
Ledelsescoaching kan indenfor dette felt handle om:
- Hvordan oplever vores kunder og konkurrenter os.
- Er vi tydelige nok.
- Er tallene på bundlinien af den rigtige farve.
- Er vi innovative nok.
- Er der et generationsskifte i gang mv..
Det fjerde og sidste område indenfor ledelsescoaching er området "fremtiden".
- En ting er, at virksomheden fungerer nu, internt som eksternt. Men for at fremtiden ikke skal komme bag på os, kan ledelsescoaching anvendes i forhold til mere langsigtede mål og planer. Så der også på længere sigt er en ramme, og så der udvikles konkrete evalueringsposter og pejlemateriale, så man er klar over, om man får håndteret og taget hånd om det, man ønsker, og de forstyrrelser, der dukker op undervejs.
Og ligesom enhver anden form for coaching, kan ledelsescoaching naturligvis indeholde aspekter fra flere af kategorierne.
Der coaches i det, der ligger dig på sinde. Der coaches i det, der ligger lige for, og der er plads og værktøjer til alt det, som man ønsker sig.
- Ledelsescoaching kan foregå med den enkelte leder.
- Ledelsescoaching kan foregå med et lederteam.
- Ledelsescoaching kan foregå i Uni – Coachings lokaler i Kolding Centrum eller på den respektive virksomhed.
- Et forløb i ledelsescoaching strækker sig over minimum 3 samtaler.
Med venlig hilsen
Christel Sonne Rasmussen
Gemt under Ledelses coaching af
Skab trygge rammer – Effekten ses straks.
Som leder er der mange aspekter at forholde sig til. Og i en hverdag med budgetter, innovative tiltag og kundekontakt, kan det være svært at få tid til at "tage temperaturen" på medarbejdernes stress og tryghedsniveau. De stunder, hvor man har mulighed for at tale med sine medarbejdere, må derfor bruges optimalt.
I kontakten med medarbejdere, ved du som leder, at du forventes at lede, og også selv har et behov for, at medarbejderne tager personligt ejerskab for de funktioner og opgaver, de er sat til og i gang med.
For at være en god leder, der skaber bl.a. trygge rammer, må du bestræbe dig på at have en coachende tilgang til dine medarbejdere. På den måde at forstå, at du har en positiv nysgerrighed og kan stille de gode spørgsmål, der skaber og opretholder fokus på det, der har vigtighed i den aktuelle situation og på den korte som den lange bane.
Hvis du ikke føler dig klædt på til de fire nøgleområder, som ledelse drejer sig om, når temaet er "at skabe og opretholde trygge rammer, fysisk som personligt", kommer Uni Coaching gerne til dig som leder, individuelt, eller til ledelsesgruppen.
Det, vi mener, har interesse i enhver ledelsesstil, er:
- Fokus
- Feedback
- Valg
- Værdier
Det er enkelt at få disse abstrakte begreber gjort konkrete og integrerbare, i en kort dialog, som ved medarbejderudviklingssamtalerne. Du har brug for som leder at vide, hvad der foregår både personale- og produktionsmæssigt. Kunsten er at stille de rigtige spørgsmål og her ud fra at kunne fokusere på det, der skaber det største løft, overkommeligt og realiserbart, for den enkelte og for virksomheden.
Et lille kig ind i coachingens verden vil klæde dig på til at være "the why-guy", som det bl.a. kaldes af Anthony Robbins. "hvordan" -attituden er den attitude, der fokuserer på, hvad det er, der ønskes, og hvordan man kommer derhen, overkommeligt og realiserbart. For dig som leder er det væsentligt at gøre dig klart, hvilke spørgsmål, der genererer et fokus hos en enkelte, i stedet for at beklage eller bebrejde, hvorfor eventuelle mål ikke allerede er nået, eller hvorfor motivationen forekommer dalende.
Som leder er det af stor vigtighed, at du kan registrere det, der foregår i den aktuelle situation og kan guide dine medarbejdere, så de hver især tager personligt ansvar for egne funktioner. Når du kan registrere den aktuelle situation som leder, og på en imødekommende og respektfuld måde giver udtryk for dette og via dine spørgsmål sætter et nyt fokus, gør du både dig selv, din virksomhed og dine medarbejdere en stor tjeneste.
Måske forekommer dette en kende abstrakt, men jeg håber, at vi har vakt din interesse. For naturligvis er det muligt at løfte enhver situation, man befinder sig i.
Og netop som leder er det animerende og motiverende at bemærke en lidt fastlåst situation. For det er her, at lederegenskaberne jo kan komme virkeligt til udtryk.
Og det er her, at man kan lave det, som ethvert menneske har brug for, nemlig:
-
Små
-
Sikre
-
Synlige
-
Succeser
Gemt under Ledelses coaching af
Konflikter – konflikthåndtering og konfliktløsning på arbejdspladsen.
Jeg møder mange ledere i mit coachingarbejde, der tumler med konflikter. Konflikter, der udspiller sig på arbejdspladsen, til daglig.
- Jeg hører ledere, der i deres vagtplanlægning bruger tid og kræfter på at tage højde for, at nogle medarbejdere ikke kan arbejde sammen, og at dette derfor må undgås.
- Jeg hører ledere, der taler om, at det er svært at give ros og ris, og at det tit mange gange er lettere at lade være.
- Jeg hører ledere, der taler om, at der er dårlig team spirit, og at det efterhånden snart er svært at finde ud af, hvad der er det rigtigste og det mindst forkerte at gøre.
- Jeg hører ledere, der har på fornemmelsen, at personalet taler om vedkommende, og at det kan være svært at gå ind i frokoststuen/rygerummet eller lignende.
- Jeg hører ledere, der taler om, at det da ikke kan være rigtigt, at man skal behandle folk med fløjlshandsker, og at det er belastende i længden at skulle tale så pænt til folk, når de bare sygemelder sig, og kommer med dårlige undskyldninger ved forsinkelse.
- Jeg hører mange gode folk, som er ledere, der på den ene eller anden måde befinder sig i forskellige konflikter. Og synes, at det er svært at håndtere disse.
I den næste tid vil du på Uni Coaching og her på webbloggen kunne læse om konflikthåndtering. Temaet "at være konfliktsky" og "hvordan man tager hånd om konflikter" vil være i centrum.
Hvorfor?
Fordi det mange gange er væsentligt at kende til de psykologiske mekanismer, som er i spil, når man defineres som leder. Mange har brug for en leder, og der sendes adskillige projektioner af sted. Nærmest som i en familie, hvor forældrene skal være synlige og venlige for at børnene har tillid og respekt for disse. Lidt enkelt beskrevet gælder det også på en virksomhed, i et team. Er lederen konfliktsky, eller for heftig i sine "skideballer", vil det blive noteret. Og den Team Spirit, man som leder så kan forvente, vil handle om manglende motivation, dårlig modstandsdygtighed, flere sygedage, samt brok og sladder på arbejdspladsen.
- Lederen er kulturbærer, og derfor er det væsentligt hyppigt at være tro mod egne signaler og stemninger, samt at forstå den feedback, der kommer, passivt som aktivt fra medarbejdere. For det ene skal ikke udelukke det andet. Men netop: Sidder du som leder og opfatter dig selv som værende konfliktsky, og oplever du, at det er svært at give ris og ros, så kan du være sikker på ,at dette tema har en effekt i din personalegruppe.
Coaching vil i en sådan situation være optimalt. Tænk over det. Tør du lade være med at gøre noget ved det?
-
Til hovedsiden om: Konfliktløsning – Konflikter på arbejdspladsen
Eller til siden
Gemt under Ledelses coaching af
Om det er på arbejde eller det er privat er vi som mennesker overvejende kun interesseret i to ting:
-
At have eller få løsninger på vores problemer.
-
At have eller få gode følelser.
En god forhandler, leder eller kollega evner at sætte sig i andres sted og fornemme hvordan andre har det lige nu eller i forhold til bestemte situationer.
Gandhi fik forhandlet Indiens uafhængighed igennem med englænderne, fordi han kunne analysere situationer, følge situationers udvikling, men ikke mindst:
- Gandhi evnede at sætte sig i modpartens situation og føle og tænke som "en englænder".
Derfor var Gandhi, når han kom til møder, forberedt og kendte så og sige på forhånd, hvad englændernes krav og forventninger var til de forhandlingsmøder, de skulle have sammen, så Gandhi vidste, hvor der skulle fires og omvendt hvor han kunne stramme så han vendte hjem med nogle resultater fra forhandlingsbordet. Den mest fleksible vinder.
De færdigheder og evner der beskriver en god forhandler, leder eller kollega er:
- Evnen til at høre hvad der bliver sagt.
- Tjekke ud – gentage det, man har hørt den anden sige.
- Evnen til at iagttage den person, man sidder sammen med.
- Stemmer udsagn overens med det, jeg ser/aflæser i personens kropssprog.
- Evnen til at opleve/føle, hvordan den anden har det lige nu.
- Afstemme modpartens oplevelser/følelser.
- Afstemme med egn oplevelse/følelser.
God ledelse og empati handler i al enkelhed om evnen til at sætte sig i andre menneskers situation, forstå hvordan andre mennesker tænker og føler, at have respekt for forskellige holdninger og så fremdeles. Empati er en del af den Intrapersonelle/emotionelle intelligens.
Et par gode bøger om emnet:
- Følelsernes intelligens af Daniel Goleman
samt - Følelsernes intelligens på arbejdspladsen af Daniel Goleman
At lægge mærke til de små ændringer tidligt hjælper dig med at tilpasse dig de større forandringer, der vil komme.
Hilsen
Christel sonne Rasmussen
Gemt under Ledelses coaching af
Denne tekst henvender sig til dig, som er leder, rent arbejdsmæssigt og også til dig, der ønsker at være en bedre leder for dig selv i dit liv.
- Coaching i selvledelse giver resultater både privat og på jobbet.
- Coaching i selvledelse gør, at du agerer og ikke kun re-agerer.
- Coaching i selvledelse betyder, at du øger din evne til at sætte dagsorden.
- Coaching i selvledelse gør, at du må være bekendt med dine værdier, og dine værdier bekendt.
- Coaching i selvledelse betyder, at du i handling er den, der leder og ikke kun den, der følger efter.
- Coaching i selvledelse lærer dig at tro på det, der har betydning for dig og dit/dig og dine, i stedet for at tvivle.
- Coaching i selvledelse åbner et nyt landskab, hvor dine skridt bliver tydeligere for dig selv og andre.
- Coaching i selvledelse medfører, at dit overskud og din energi stiger.
- Coaching i selvledelse indebærer, at du forholder dig til de områder, hvor du vanligt har bremset ned, og i stedet orienterer dig imod at skabe og agere nye og mere kreative løsninger.
- Coaching i selvledelse medfører, at du sætter nye standarder.
- Coaching i selvledelse medfører, at du vil se og agere anderledes og bedre på udfordringer fremover.
- Coaching i selvledelse betyder, at du lærer at begribe din egen kommunikation med dig selv, og derved forbedrer din kommunikation med andre.
- Coaching i selvledelse gør, at du bliver fortrolig med dit eget "Blueprint", så du i de livsområder, der har betydning, kan generere de kvaliteter, der fremmer og opretholder din livskvalitet.
Coaching i selvledelse foretages af Uni Coachings professionelle og certificerede coaches, hvis viden, erfaring og anerkendelse gør, at du ikke fortryder, at du valgte at tage hånd om dit liv.
Coaching i selvledelse kan foregå både individuelt og som kurser.
Kontakt
UniCoaching
v. Christel Sonne Rasmussen
Retur til hovedsiden: – Personligt lederskab – Selvledelse
Gemt under Ledelses coaching af