I et team – en personalegruppe er der et helt specielt liv.

Ligesom den enkelte påvirker gruppen med sin indstilling, kommunikation og arbejdsindsats, påvirker kulturen på arbejdspladsen, ledelse og den øvrige gruppe den enkelte.  Det er ikke ny viden, men nødvendig og nyttig viden.

Alle grupper gennemlever fire faser. Som på engelsk kaldes:

• NORMING – STORMING – FORMING- PERFORMING

Denne model er, lidt frit, oversat til dansk, og man kunne kalde det:

• DANNE -, BANDE-,  SANDE og LANDE-fasen.

Hvad betyder dette?

En NORMING- eller DANNE-fase handler om de normer og regler, der udtalt og uudtalt findes på en arbejdsplads. Det vil være tydeligt for en nyansat, at vedkommende skal finde ud af, hvordan de udtalte som uudtalte regler fungerer på netop denne arbejdsplads.
Når man befinder sig i NORMING-fase vil den være tydelig, hvis man gør sig klart, hvilke retningslinjer og "ritualer, som kan kategoriseres under "sådan har vi altid gjort/det plejer vi at gøre".

Hver gang, der kommer en ny, og/eller hver gang, der tilføres en stor opgave, eller man evt. fra ledelsesside igangsætter et nyt initiativ, udfordres NORMING-fasen. På den måde at forstå, at personalegruppen bevæger sig ind i en STORMING-fase. En STORMING- eller "bande-fase" handler om, at de fleste grupper giver udtryk for deres tanker og følelser ved det nye initiativ. Det kan naturligvis være meget forskelligt, om man bander eller brokker sig over dette initiativ, og at man evt. direkte kritiserer andre/ledelsen/arbejdsmarkedet i en sådan situation. Det er der mange, der gør.

En stormingfase kan naturligvis også være hurtigt overstået; man kan sige sin mening og komme videre uden store diskussioner, og sker dette, vil man så, bevidst som ubevidst, som gruppe orientere sig imod den nye form, som evt. en ny medarbejder eller en ny ordre eller en ny politik har gennemført.
En forming-fase, eller det, der på dansk kaldes "sande"-fasen er den fase, man befinder sig i, når stormen har lagt sig, kritikken er blevet hørt, sladderkulturen er overvundet – eller en stressende opgave er afleveret/en stressende periode er i aftagende. Så "hviler" gruppen i en ny form. Som en mere beriget enhed. Som en enhed, der har lært noget nyttigt og vigtigt, og formentligt som en enhed, der i lignende situationer fremover vil kunne være en smule mere modstandsdygtig over for lignende udfordringer som "storming"- eller "bandefasen" bød på.

En forming-fase opstår og opretholdes blandt andet i situationer, hvor der har været en coach eller konsulent på besøg, eller når man selv i en gruppe har fået renset luften og eventuelt håndteret en vanskelig problemstilling konstruktivt. Så "sander" man, hvad man har lært af bandefasen og eventuelt hvad man fremover vil dels undgå og dels opnå for at bevare en arbejdsplads med både et fysisk og psykisk godt arbejdsmiljø.
Og i de konstruktive teams fortsætter gruppedynamikken så man ind i mellem bemærker, at man "performer" eller på dansk: lander på et højere eller mere løftet niveau.

Unicoaching.dk kontaktes sædvanligvis, når et team eller en ledelse bemærker, at der er stagnation og utilfredshed, som man kunne se som, at man er låst fast i "storming"-fasen. For man kan låses fast her. Når vi kontaktes af folk, der spørger, om vi kan lave kurser om " team spirit " eller "arbejdsglæde", ved vi, at der er en stormingfase i gang, som naturligvis udløser behovet for en større samhørighed, arbejdsglæde, initiativ, energi mv.
Og vi ved, at det så handler om at begribe, hvad der holder teamet låst i storming-fasen, og at vores opgave bliver at guide gruppen til at begribe, hvordan de kan håndtere denne fase og med eget ejerskab kan orientere sig imod at forme en ny og beriget attitude med hensyn til at kunne tackle modstand, uden at vælge bebrejdelsen, sladderen, utilfredsheden og initiativløsheden..

Al forandring starter med B

Al forandring starter med bevidsthed. Vi bliver nødt til at blive bevidste om egne reaktioner og påvirkningen af ydre som indre faktorer, for at kunne gøre noget ved en situation.
Vi bliver nødt til at vide, hvad vi kan gøre, når vi har forstået at det ikke hverken løfter eller gavner at fortsætte med "storming"-reaktionerne.

Kurser fra Unicoaching.dk til personalegrupper og teams, der ønsker en beriget og bedre arbejdsdag og kultur indeholder således teori og praktiske og konkrete anvisninger på, hvordan man forstår den nuværende situation, og hvordan man fremover kan håndtere sådanne på en langt mere tilfredsstillende måde, for den enkelte og for teamet.

Når man sidder midt i en storm, er det vanligt, at man forsøger at skærme sig mod stormen, og mener, at det først kan lade sig gøre at komme videre, når stormen er gået over. Unicoaching.dk kan lære jer at agere, også når det stormer, i stedet for at tøve og afvente bedre tider.

Hvorfor er det så vigtigt?

Arbejdsglæde, tilfredshed, motivation, retfærdighed, anerkendelse og initiativ er vigtigt for alle. På et arbejde, som privat.
Og når disse tilstande ikke kan genereres af den enkelte eller et team, betyder det som regel, at der vil være flere sygemeldinger, stressrelaterede reaktioner, fysisk som socialt, intelligensflugt og generelt et lavere tryghedsniveau. Det påvirker produktiviteten, kreativiteten og handlekraften og bliver som regel meget dyrt i længden, ikke kun på det personlige, men også på det økonomiske plan.

Vi er klar til at rykke ud og specialdesigne et forløb til jeres virksomhed. Med små som større grupper.

Kontakt os for nærmere information.

Venlig hilsen
Christel sonne Rasmussen

September 2011

• Til hovedsiden om Teambuilding

Der er sagt og skrevet meget om sladder på arbejdspladsen, og ikke uden grund.

I dag, den 22. marts 2007 er der i danske medier offentliggjort og debatteret en svensk undersøgelse der bl.a. hævder, at sladder på arbejdspladsen er sundt og bl.a. modvirker depression.

Jeg blev i den forbindelse interviewet af Lars Daneskov på TV2 Radio, hvor jeg gav udtryk for mine synspunkter om sladder på arbejdspladsen.

Her er nogle af mine refleksioner og tanker.
Jeg gør opmærksom på, at mine synspunkter primært er baserede på de iagttagelser og erfaringer, som jeg har gjort mig, ved at coache teams på danske arbejdspladser, hvor stresshåndtering og sladder har været vigtige punkter på dagsordenen.

På en måde kan man sige, at sladder minder om stress, sådan at forstå, at der kan defineres en positiv som en negativ af slagsen.

Den positive sladder på arbejdspladsen.

Som nævnt i radiointerviewet på TV2 Radio, mener jeg, at der findes en positiv sladder.
Den positive sladder er det, som jeg på dansk, vil tillade mig at kalde, at vi sludrer i stedet for at sladre.

Det, jeg tænker, når jeg siger positiv sladder, er, at positiv sladder er:

• at der er en kultur på en arbejdsplads, hvor man taler om hinanden, venligt og anerkendende
• at man siger ting om andre, som man også kunne sige til dem selv
• at man sludrer og snakker om noget, som man godt kan tåle at høre igen – også fra andres mund
• at man, hvis der bagtales eller kritiseres, har det mod og den styrke, der gør, at man kan sige "skulle vi ikke tale venligt om hinanden og om det, der virker i stedet for at kritisere og brokke os over det, der ikke virker".Eksempler på positiv sladder (sludren) kan være:
• "så du, at Merete har fået en ny trøje. Jeg skal lige høre, hvor hun har købt den"
• "det var da dejligt, at Stefans søn har bestået sin køreprøve".
• "endelig er Pernille kommet ud af det ægteskab, hvor hun har haft det så svært. Det er jeg glad for på hendes vegne"…
• "den ordre gik glat igennem, – det var godt nok hårdt, men rart at have lagt det bag sig" osv..

Men virkeligheden er tit en ganske anden. For som introen til radiointerviewet i dag fortalte, ja så brokker, bagtaler og kritiseres der meget, ikke kun på de svenske, men også på de danske arbejdspladser.
Og her er det, at fænomenet "den negative sladder" kommer ind i billedet..

Den negative sladder på arbejdspaldsen.

Den negative sladder på arbejdspladser handler om, at vi taler ned om kolleger som cheferne, at vi brokker os over andre, uden at de er til stede, at vi rakker ned og påtaler andres fejl og manglende kompetencer, at vi danner alliancer, hvor det er helt i orden, at vi himler, vender øjne og kun fokuserer negativt.
Den negative sladder handler primært om kollegers fejl og mangler, samt chefens eller chefernes uretfærdighed eller manglende kompetencer.
Og hvis der på en arbejdsplads igennem kortere eller længere tid har været grobund for at kritisere og nedvurdere hinanden, har det efter min mening og ud fra min erfaring, en både stressende, frustrerende og med tiden uhyre negativ indvirkning på det psykiske arbejdsmiljø og på det den fysiske effektivitet, produktivitet samt ens trivsel på arbejdspladsen.

Den negative sladder kan ses i følgende eksempler:

•  En person kommer ind i et rum. Der bliver pludselig tavshed hvor der kort forinden har æret livlig snak.
• 2 – 3 kolleger bliver enige om, at kollega x ikke har så travlt med at komme til tiden, men har usandsynligt travlt med at komme af sted, når arbejdsdagen er slut.
• En leder kan snakke med nogle medarbejdere om, at det også er for dårligt, at kollega X har så syge børn, så meget fravær, og så megen hovedpine.
• Nogle medarbejdere synes, at kollega X stirrer så underligt på dem. I stedet for at spørge kollegaen, hvad det handler om, begynder de at sladre og danne fejlkonklusioner. Til sidst er situationen så anspændt, at kollega X ikke holder ud at gå på arbejde. .

Eksemplerne er desværre utallige, og det, der kendetegner dem, er at der fokuseres på fejl og mangler, ikke tales direkte til den, der sladres om, nedvurderes og hånes, og ikke mindst: at der beskyldes eller bebrejdes, uden egen ansvarlighed.

Hvordan kommer man sladder på arbejdspladsen til livs?

• Jeg mener, at sladder på arbejdspladsen er et tegn på en kultur, der bør rettes op. Og at det kun kan gå for langsomt.
• Jeg mener, at teams, der af den ene eller anden grund har accepteret og opretholdt sladder på arbejdspladsen, meget mere bevidst må forholde sig til, hvad sladder gør ved os som mennesker, privat som fagligt.
• Jeg mener, at det må mere frem i lyset, hvad man kan opnå ved at undgå sladder og igangsætte en respektfuld og venlig omgangstone.
• Jeg mener, at den enkelte har et ansvar. For at undgå at sladre, og at påtale det når sladder mærkes.
• At den enkelte alene ikke kan gøre dette arbejde, men at der må bevidst indsats til fra leder som fra medarbejderside..

Hvad er det mon så, der gør, at den svenske undersøgelse peger på, at det kan være sundt at sladre.

• Jeg tror, at det handler om, at man mange gange oplever, at det at kunne brokke sig for en stund er en slags ventil for over – eller undertrykket indeni.
• Jeg tror, at mange – på den korte bane – oplever, at det er rart at kunne være fælles om en holdning, såsom at ledelsen er uretfærdig og inkompetent.
• Jeg tror, at mange oplever, at det giver en samhørighed at kunne tale om og rakke andre ned.
• Og samhørighed og fællesskab, at få ventileret det der har hobet sig op indeni, er jo stærke og væsentlige livskvaliteter, som alle har brug for.
  Og som bl.a. kan modvirke depression..

Men jeg fastslår:
Dette gælder kun på den korte bane.
Er vi som kolleger i gang med at nedvurder, rakke ned, kritisere og have det, som jeg kalder et fejlfokus, ja så bliver det derefter. Det betyder, at der spekuleres, frygtes, ængstes, bekymres rundt omkring i den enkelte. At stress hober sig op, at søvnforstyrrelser indfinder sig, at der mangler både respekt og tillid på en arbejdsplads. Og det har en pris.

Det er ikke sladderen alene, der gør, at et arbejdsmiljø sænkes.
Men det er en af de væsentlige eger i hjulet, fordi sladderen afspejler, hvad man indirekte har legaliseret og derfor fortæller meget om den kultur, der er på arbejdspladsen.

Du kan, jeg kan, alle kan gøre noget.
Nemlig at blive klar over, hvad vi vil undgå for så at orientere os imod, hvad vi hellere vil opnå.
Vi behøver ikke at være specielt følsomme eller personlige, for at spørge om følgende, hvis vi selv overværer sladder :"Kunne der være andre grunde, end dem vi lige bliver enige om her"? – og hvis vi ikke kan lide at stille konfronterende eller undrende spørgsmål, ja så kan vi jo også selv konkludere: ”men der er sikkert flere ting, der spiller ind, end det vi lige kan se”..
Hvorfor vente?
Har du oplevet sladder på din arbejdsplads, eller oplever du det p.t., er du meget velkommen ti lat skrive på webloggen. Du vil få svar.

Venlig hilsen
Christel Sonne Rasmussen
Leder af Unicoaching.dk
September 2011

• Sladder på arbejdspladsen – Brok på arbejdspladsen

• Sladder på arbejdspladsen

Et andet radio interview i P4 Syd om:

Kontakt Uni Coaching for en snak om, hvad der kan tilføre din arbejdsplads mere:

• sludren i stedet for sladder
• mere anerkendelse i stedet for nedvurdering
• mere succesfokus i stedet for fejlfokus.

Retur til hoved indlæget:

Jeg kender det. Du kender det. Ja, vel stort set alle kender det.

Der sladres og bagtales og brokkes på de langt fleste arbejdspladser.

På hitlisten over, hvad der sladres mest om, er

• Lederen
• Kolleger, der ikke er dygtige nok
• Kolleger, der ikke kommer til tiden
• Kollegers udseende, familieliv og andre private forhold

Og listen fortsætter naturligvis i det uendelige. I en svensk undersøgelse fra 2006 var kun 1 ud af 199 adspurgte virksomheder fri for sladder og brok. Det er tankevækkende resultater.

Sladder på arbejdspladsen

Hvad er det, der gør, at vi sladrer og brokker os?
En af de allermest kendte forsvarsmekanismer er, at vi bebrejder.
Der findes overordnet 3 retninger, vi kan bebrejde indenfor..

• Vi kan bebrejde andre
• Vi kan bebrejde os selv Og
• Vi kan bebrejde, sladre eller brokke os over situationer fra fortiden, der godt nok for længst er overstået, men som alligevel hentes frem og gives en hånende eller bebrejdende kommentar med på vejen.

Det, jeg som coach og teambuilder tænker om sladder, brok og bebrejdelser er, at det er nemt at udføre disse handlinger. Er det tidligere situationer, vi brokker os over, er det jo noget af det letteste i verden, for en tidligere situation kan jo ikke "slå igen" Når vi sladrer om eller brokker os over andre, uden for deres påhør, er det det samme, der gælder. Personer, der omtales, kan jo ikke hverken forsvare eller forklare sig, og de fleste mennesker i sladderkulturen bilder sig ind, at man selv kommer af med lidt af sin galde, og at man får hævdet sig selv lidt, hvis man hævder sig på andres bekostning. De, der udelukkende bebrejder sig selv, er ikke aktive i en sladder- eller brokkekultur, men gør sig sårbare for andres sladder og brok, fordi man signalerer, at man er et nemt "offer".

Sladder på arbejdspladsen – En kultur, der må gøres op med.

I indeværende uge (marts 2007) blev der sendt en udsendelse med mobning på arbejdspladsen, hvor voksne mennesker grædende fortalte om hvordan de blev chikaneret og decideret skældt ud og kritiseret på arbejdspladsen. Hvordan dette ødelagde både selvopfattelse, troen på egne kompetencer og værd i det hele taget, ligesom det naturligvis påvirkede en total livskvalitet og samtlige livsområder, fagligt som privat når arbejdsmiljøet er så opslidende. Brok og sladder på arbejdspladsen kan føre til så dårligt et psykisk arbejdsmiljø, at folk sygemeldes og nogle endda aldrig vender tilbage til arbejdsmarkedet. Dette kan ikke være rigtigt. Og en så destruktiv og umenneskelig kultur må standses. Pr. omgående.

Sladder på arbejdspladsen – Hvem har ansvaret?

Som i enhver anden menneskelig dialog har den enkelte ansvaret for ikke at deltage i en sladder – og brokkekultur. Både det ansvar ikke selv at sladre eller brokke sig bag andres ryg, men også ansvaret for at påtale det og sige, at man ikke vil deltage, hvis man sladres til. Det kræver mod og at man markerer sig, og det kræver, at to faktorer arbejder med. Nemlig ledelsen, som i enhver sammenhæng vil være kulturbærer og altså kan være med til at igangsætte og opretholde en ny og mere fri og moden kultur, ligesom de uofficielle ledere på arbejdspladsen har en stor indflydelse på, hvorvidt en sladder skal opretholdes. Nogle arbejdspladser mener, at det at vende en sladderkultur er som at vende en supertanker i havnen. Det tager lang tid og kan kun gøres i små ryk. Hvis dette er tilfældet, vil det formentligt blive sådan. Men hvis man gør sig klart, hvilket fokus man vil erstatte en sladderkultur med, behøver det nu ikke at være et langstrakt sejt træk. For som Anthony Robbins, som kaldes verdens største inspirator, siger: It`s possible to change in a heartbeat. Det er en smuk og sigende udtalelse. Som holder vand, hvis man som coach kan motivere og få sine tilhørere til at forholde sig til at fokusere.

Hvad vil man undgå – Hvad vil man opnå?

De to vigtigste punkter i et hvert stykke forvandlingsarbejde er at gøre sig bevidst om:

•  hvad man vil undgå og hvorfor? og
• hvad man vil opnå og hvorfor?

Når Uni Coaching arbejder med teams, hvor sladderen og brokkekulturen er en af bremserne for bedre Team Spirit, et trygt arbejdsmiljø og arbejdsglæde, arbejder vi med fokus og motivation og personligt ejerskab.

• Den gode grund til at undgå sladder og brok, hån og kritik er, at det kun ødelægger, skaber utryghed, flere sygedage og manglende produktivitet.
• Den gode grund til at opnå det modsatte af sladder, som er at tale med hinanden og ikke om hinanden, at være respektfuld i sine udtalelser og aflevere sine budskaber på rette sted, er At trygheden højnes, respekten, effektiviteten og motivationen stiger, og at der er færre sygedage. Intet mere, intet mindre.

Vi ved det jo godt. – Det er sund fornuft.

Og enhver af os, og især ledere og uofficielle ledere må overveje, om det tjener noget som helst formål på sigt, at sladre, brokke sig, bebrejde, kritisere og skælde ud. Det bliver ét taber-taber spil. Og gør dig klart, at det du siger om andre, lynhurtigt kan vendes og siges om dig. Hvorfor ikke gå efter sikkerheden og ligeværdigheden og det, der skaber tryghed og glæde. Har du på din arbejdsplads problemer med sladder, utryghed og manglende effektivitet på grund af dette, så kontakt Unicoaching.dk for en snak.

Venlig hhilsen
Christel Sonne Rasmussen
Leder af Unicoaching
Kolding
Redigeret september 2011
info@unicoaching.dk
telefon: 75 53 78 03
sms til 20 66 88 03

Læs mere på siderne:

• Positiv – negativ sladder på arbejdspladsen
• Sladder på arbejdspladsen

Stresscoaching som en del af teambuilding.

Stress er ikke en sygdom, så det lyder måske lidt misvisende, at sige, at stress smitter. For ordet "smitter" kan jo relateres til sygdom. Men tænker man på, at glæde også smitter, at en latter kan være smittende, at en løftet og let stemning har en positiv indvirkning på os som mennesker, ja så er det i denne terminologi, at jeg tænker stress som smitsomt..

Lad mig uddybe dette:

• Et menneske, der er stresset, er farlig for sine omgivelser. Fordi et stresset menneske er fokuseret på tanker om fremtiden og/eller tanker om fortiden, forstået på den måde, at fokus hyppigst ligger på, det, man skal nå, rækken af pligter og opgaver, der venter, eller på det, man ikke fik nået og den bebrejdende dialog, man kan føre med sig selv inde i hovedet.
  Denne massive indre tankegang, som et stresset menneske med tiden bygger op, fjerner jo selvsagt fokus fra nuet, dæmper reaktionsevnen, forstyrrer koncentrationsevnen og gør, at vi både udelader og forvrænger endog meget vigtige ting eller budskaber, der foregår her og nu.
  Det vil sige, at et stresset menneske ikke er til stede, og i mange tilfælde ikke opdager, hvad der foregår her og nu. Hvis du kender til stress, kender du det eksempelvis fra situationer, hvor du kører bil.
  Måske har du også, forskrækket, pludseligt bemærket, at du er kørt i et langt stykke tid, men egentligt ikke har ænset, hvad der foregik omkring dig, og pludselig er du ved dit bestemmelsessted, eller pludseligt "vågner" du brat op og trykker bremsen i bund dette er et tegn på stress, og en effekt af, hvor meget mindre opmærksomme og koncentrerede vi er, når vi har ladet stressen få tag i os.
  Og når det nu er trafikken, dette lille eksempel handler om, kan du godt se, hvad jeg mener, når jeg siger, at man er farlig for sine omgivelser, og jo også farlig for sig selv, når man er stresset.

Og det er ikke kun i trafikken, at faren og advarselssignalerne er til stede. Her er konsekvenserne blot så fatale, ved et koncentrationssvigt.
Hvis du arbejder i et team, hvor det ikke kun er den positive stress, der huserer, men også perioder eller måske konstant er en "vi skal altså nå det her, og det skal gå hurtigere "-tendens, ja så er I alle farlige for hinanden. På den måde at forstå, at de beslutninger der tages, i stressfyldte situationer, tit er beslutninger, der er baseret på et manglende overblik. Fordi overskuddet til selv at være tilstede og vise interesse for hinanden, er dalende eller helt væk. Fordi stress, hvis man står ved maskiner, hyppigt vil medføre et større antal af arbejdsulykker. Fordi stress vil medføre, at man snerrer ad hinanden, er irritable og at nogle endda udvikler magttendenser, som gør, at utryghed og vrede bliver en del af dagligdagens følelser. Og så er alle jo på et eller andet plan på et skråplan.
Fordi stress ikke bliver på arbejdspladsen eller i teamet. Den følger med hjem i bussen – bilen, og så får hunden og børnene, ægtefællen og andre betydningsfulde personer også snerten af den stress, som man har oplevet igennem dagen.

• Sådan smitter stress.
  Og det ved vi godt.
  Og det er os, hver især, der må dæmme op for det.
  Fordi der er så mange gode grunde til det.

Det kan bare være en stor udfordring for et team, for vi ved jo også godt, at irritabilitet og alskens dårlige vaner som bagtalelse og stikpiller kan have været dagens orden i gennem lang tid.

Når unicoaching tager ud og laver stresscoaching i et team, er vi ikke interesserede i, at der er nogen, der sidder og føler, at det er deres skyld. Vi er interesserede i at give den indsigt, der gør, at man begriber, på hvilken måde stress viser sig, i den enkelte og i et team. Vi er interesserede i at højne kulturen, så det er i orden at tale om stress, og så det er i orden at vise interesse og omsorg for hinanden. Vi er interesserede i, at enhver er klar over, hvad den enkelte selv kan gøre, og hvordan man får hjælp og støtte, hvis man ikke kan håndtere situationen selv. Vi er interesserede i at tale om, at der ved stress i et team helst ikke skal en sygemelding til, men snarere, hvordan personen, der er stresset, kan bevare en tilknytning til arbejdspladsen, blot i et mere overkommeligt omfang.
Vi er interesserede i at vise, hvordan kommunikation og feedback kan gives, så sikkerheden for at blive forstået og talt respektfuldt til, er tilstede, så tryghedsniveauet og arbejdsglæden igen skabes. Og kan opretholdes..

Stresscoaching i et team vil som regel foregå på den måde, at vi afholder undervisningsdage, så man får en indføring i, hvad stress egentligt er, og hvad stress ikke er. Så man får en indføring i, hvad der er positiv stress, og hvad der er negativ stress. Så man får en accept af, at stress er noget, alle kender til, og at det ikke hjælper at fortie eller benægte det, eller bare blive ved at være så stærke og udholdende, at man bilder sig selv og hinanden ind, at man har styr på det.

Unicoaching kan også anbefale, at der er det, man kunne kalde en "omsorgsdag" tilknyttet en virksomhed og dens teams i et forløb til bekæmpelse af stress. Omsorgsdag skal ikke forstås på den gængse måde. Som bl.a. kendes fra kommunalt regi, hvor man kan tage sig en omsorgsdag indimellem. Omsorgsdag skal forstås på den måde, at man som team lærer at skabe åndehuller, at kunne lade op, øge den positive kommunikation og interesse, og nyde, at alle i teamet ganske hurtigt kan løftes. En omsorgsdag for et team vil være en fantastisk dag til stresshåndtering og team spirit. Vil give mange indsigter og knytte mere varme og nære bånd til kolleger og ledere.

• Unicoaching  tænker ikke, at det handler om at øge venskaber og private relationer. Men på at det er vigtigt, at man i kulturen og kommunikationen er venlige og respektfulde overfor hinanden. Og venlig hed og respekt kommer af overskud, overblik og den positive oplevelse af at have kontrol, dvs. indflydelse på de opgaver, der er, så der er en rimelig og gunstig balance imellem krav/forventninger og ressourcer.

For alle må gå til kamp mod stress. Fordi det er naivt at lade som om, at det bliver ved med at gå over.

Uni Coaching vil også indimellem vurdere, at det er nødvendigt med stresscoaching for den enkelte. Og det kan være en del af en virksomheds stresspolitik, at forebyggelse er bedre end helbredelse, og at der tilbydes stresscoaching kontinuerligt.

Nu ved du, at stress kan smitte.

Du ved også, og det vidste du også i forvejen, at glæde og overskud også kan smitte.
Oplever du/I i jeres team, at de skønne tilstande som motivation, arbejdsglæde, respekt, tillid, anerkendelse og team spirit lader tilbage at ønske, og har du/I en formodning om, at stress er en af grundene hertil, så lad os finde en måde, hvorpå vi sammen kan gå til kamp mod stress.
For stress kan blive så farligt.
Sørg for, at dit team ikke opdager dette for sent.

• Skulle billedet være, at netop dit team "har kørt alt for hurtigt ud af motorvejen" i et stykke tid, så lad os få kørt ind til siden, lad os trække håndbremsen og kigge i bakspejlet. Så vi ikke blot kigger fremad og tænker på det, der skal nås, men finder kræfterne og undgår fartblindheden.

Og lær gerne følgende lille sætning udenad.

S – stop
T – tag
R – resolut
E – en
S – slapper
S – straks

Venlig hilsen
Christel Sonne Rasmussen
Leder af Unicoaching
Kolding
September 2011

Appreciative Inquiry – Fokuspunkter og pejlemærker i AI.

I et målsætningsarbejde, baseret på AI, anvender man udtrykkende Fokuspunkter og Pejlemærker i stedet for det klassiske Mål og delmål.

I industrisamfundet har vi været vant til, KVANTITATIVE MÅL, dvs. strategi med langsigtet planlægning, hvor formålet er at træffe en række beslutninger om, hvad der skal gøres og hvorledes dette skal gøres, før der handles.  Denne måde at arbejde på, gør AI op med.
Fordi AI`s fokus ligger på de kvalitative værdier og processer.
Og dermed matcher AI i langt højere grad de strømninger, der er i det moderne videnssamfund.

At arbejde med de kvalitative værdier er at have fokus på den øverste og mest overordnede vision som indeholder de værdier, der afspejler virksomhedens og de enkelte lederes og medarbejderes behov og ressourcer.
Det er her, at der tænkes i fokuspunkter og pejlemærker i stedet for mål og delmål.  Visionen er fokuspunktet, der holdes for øje, uanset hvilken fase af processen mand befinder sig i, og ved at placere sig i fremtidsaspektet, hvor visionen er fuldført, kan man "tænke baglæns " os se, hvilke pejlemærker, der vil forudsætte, at man når visionen.
Det, at man arbejder med pejlemærker i sin fortløbende evalueringsproces betyder, at man er åben for forandringer og justeringer, og at man anerkender, at man har virkeligheden med som medspiller. Og ikke ærgres over, at et bestemt delmål, i den klassiske terminologi, ikke er indfriet, men at man gør sig klart, hvad der nu skal til for stadig at holde visionen og værdierne for øje.

Det kan siges således, at både tilpasning og udvikling er faktorer, der aktivt inddrages undervejs i en proces, hvorfor systemer, der vælger at basere deres processer på AI, må forvente at have en coach tilknyttet.
For der er ikke nogen urokkelig strategi; snarere en retningslinie med mulighed for ændringer.
Et af de allerstærkeste eksempler på en virksomhed, der til fulde har anvendt AI – konceptet og tilknyttede coaches, er fiskemarkedet i Seattle, nærmere beskrevet i bogen om FISH – modellen.  Denne lille og enkle model omtales som den mest anvendte og mest virksomme model indenfor management og ledelse overhovedet. En model, hvor drømmen/visionen om at være et verdenskendt fiskemarked er holdt for øje,. Hvor medarbejderne engagerer sig, har fokus på at have det sjovt, og yder den service, som enhver virksomhed ved, at de ikke kan overleve foruden..

Både bogen og filmen om FISH – modellen er uhyre interessant og tro mod AI – principperne.

Historien er, at fiskemarkedet i Seattle nogle år tilbage var ved at gå helt i stå.  Og da man fik samlet medarbejderne og en proaktiv og AI – orienteret coach satte sig med dem for at afklare den højeste vision af alle, sagde en af de kittelklædte og fiskelugtende medarbejdere, at det da kunne være sjovt at være verdenskendt. Og hermed var drømmen født. Og hermed gik starten for udvikling af en bæredygtig og udviklende model, hvor det at gå på arbejde for dem indeholdt værdien "glæde og sjov" kombineret med "service og hårdt arbejde". Så det er ikke kun smukke og nye tanker. Det lader sig gøre i virkeligheden. Det fordrer, at alle tages med på råd, og at der er interesse i at se den enkelte og dennes ressourcer for at kunne løfte i flok. Men lade sig gøre, det kan det..

Appreciative Inquiry  – AI og milepæle

Et aspekt er fokuspunkter og pejlemærker. Og et lige så vigtigt aspekt er milepæle.
For selvfølgelig skal man fremad, og nogle fokuspunkter er vigtigere end andre. Og bliver milepæle, hvor man kan ånde ud og nyde vejen, man har tilbagelagt.
AI inviterer til, at man ser fremtiden for en virksomhed som et landskab. Hvor man sætter retning, har pejlemærker og hvor der er nogle milepæle, man orienterer sig mest imod..

AI – processer giver mening for mange.

Et aspekt er fokuspunkter og pejlemærker. Og et lige så vigtigt aspekt er milepæle.
For selvfølgelig skal man fremad, og nogle fokuspunkter er vigtigere end andre. Og bliver milepæle, hvor man kan ånde ud og nyde vejen, man har tilbagelagt.
Og det giver mening, at der undervejs er en eller flere guides, der hjælper på vej. For ligesom når vi vandrer ud i et ukendt og interessant område, vil der opstå situationer, som man i den tidligere terminologi ville kalde forhindringer, og som man i AI terminologien ville kalde udfordringer og muligheder.
De, der begynder at bevæge sig ud i eller ind i fremtidslandskabet, som man selv er med til at skabe, har fordel af at huske, at de fire kernekompetencer er i spil. Nemlig lærings, forandrings, relations- og meningskompetencen. Hver enkelt person, der drager på vej, må kende til egen måde at lære og formidle læring på, må være indstillet på forandring og gøre sig forandringsparat fra situation til situation, må have evnen til at fungere i systemer, og må undervejs kunne se en mening, også når vandringen er af mere konsoliderende art.
For så er vi motiverede som mennesker.
.

Rammen omkring en virksomhed. Det store tællende aspekt ved AI

Hvis man ikke bryder sig om tanken om et fremtidslandskab, kan man i stedet tænke på, at man er på et skib, der er på vej mod fjerne kyster.

• Ligesom på havet, kan man tænke sig selv som en sømand eller kaptajn, og/eller en besætning, der lægger en plan for, hvor man vil hen, men også er klar over, at vind og vejr spiller en rolle, hvorfor man må tilegne sig evnen til at navigere fleksibelt uden at miste modet under sejladsen.
  Pejlemærker kan flyttes, og kan flytte sig i takt med at man får og udvikler ny viden og virksomme erfaringer..

Appreciative Inquiry – AI Refleksion

Jeg vil afslutningsvis give nogle af de spørgsmål, som udfoldes i processer, hvor teams arbejder ud fra AI – modellerne.
Nogle vil mene, at det er dumt at give viden fra sig. Som du har læst i det ovennævnte mener jeg, at vidensdeling er afgørende, og at det kun kan være givende at tilføre indsigt og inspiration til enhver, der har interesse i det.
Sidder du som leder eller medlem af et team og har ladet dig inspirere af nogle af ovenstående aspekter, kan du, hvis du ønsker at høre mere, rette henvendelse til Unicoaching.dk.
Ved teamprocesser vil der altid være tilknyttet to coaches

Her kommer så gennemgangen af et AI forløb, naturligvis i "skeletform".

1. .Skriv dit emne/fokuspunkt ned på et stykkepapir, og svar så på følgende 3 spørgsmål:
   1. Et emne kan være: vi har brug for bedre team spirit i gruppen
   2. Vi har brug for en bedre dialog medarbejderne imellem.
   3. Vi har brug for en øget omsætning og effektiv indsats.
2. .Hvad er den bedste oplevelse, du har haft i forhold til det valgte emne. Fortæl historien i stikord/ dvs. skriv stikord ned.
   1. Hvad eller hvem gjorde det muligt for dig at få den oplevelse?
   2. Hvad drømmer du om vil være muligt i forhold til det valgte tema, både på den korte og den lange bane
      INTERVIEWFASE Nu arbejdes der i mindre grupper.
   3.  Opgaven er at interviewe hinanden på skift for grundigt at uddybe tidligere succesoplevelser og den ønskede drøm.
3. Når dette er gjort, laves grupper af 3 par.
   1. Her genfortæller hver enkelt KORT det, der kom frem i interviewet. Når alle har fortalt, bliver processen igen individuel.
      Sandsynligvis har de andres fortællinger inspireret.
      Det betyder, at denne fase handler om, at den enkelte gør sig sit eget udviklingsønske klart

UDVIKLINGSØNSKE.

Den enkelte gør sig nu klart, hvad han/hun vil tage ansvar for at udvikle.
Ud fra det, der er sagt og hørt, fokuserer den enkelte på, hvad han/hun finder både vigtigt og overkommeligt.
Der er nogle retningslinier for, hvordan et udviklingsønske skal formuleres..

1. et udviklingsønske skal formuleres positivt.
2. et udviklingsønske skal være rettet mod fremtiden
3. man skal kunne stå inde for sit udviklingsønske.

1. Og ønskerne beskrives. Man beskriver situationen, som man formoder, den er, når udviklingsønsket er opfyldt. Man beskriver, hvad man lægger mærke til, i sit selv og omgivelserne og taler om, hvilken indflydelse, det har på andre, at ens specifikke udviklingsønske er indfriet.

Man kan få hjælp af flg. Spørgsmål

• Hvordan er det at have opfyldt visionen, hvad sker der og hvad kan lade sig gøre?
• Hvem er med og hvilke muligheder giver det dig?
• Hvilke nye mønstre har du sat i gang? Osv. .

VEJEN TIL VISIONEN

Stadig i grupper på 2 tales der nu om visionen, som indeholder udviklingsønsket for den enkelte.
Her anskuer man det således, at man er kommet i mål, og at man fra dette fremtidsperspektiv redegør for, hvordan man kom hertil.

Følgende spørgsmål kan bruges:

1. Hvad gjorde man for at nå sin vision?
2. Hvilke forhindringer mødte man undervejs?
3. Hvad gjorde man for at komme udenom disse forhindringer?

Det sidste er at opsætte fokuspunkter og pejlemærker

Denne fase er væsentligt for at flytte optikken fra egen subjektive og indre mentalt  repræsenterede drøm til en konkret og handleorienteret oversigt.

Igen kan følgende spørgsmål være anvendelige.

1. Hvad vil vise undervejs, at man er på rette vej?
2. Hvad skal man se/høre/opleve for at vide, at man er på rette vej?
3. Kan man sætte tid på nogle af pejlemærkerne?

Herefter høres alle grupper, og man har et scenarium af ønsker og initiativ i et kommende fremtidslandskab.

Slutteligt

Nok er denne proces lidt omfattende og også et godt udtryk for, at målsætning ikke bare er noget, man lige gør. Men ligesom i mange andre processer her i livet, nytter det at forberede sig godt.

Visionen vil kunne drages frem af de enkeltes processer, og man må eventuelt lave en navigation for selve teamet og for den enkelte i teamet.

Og så vil det være spændende at svare på de allersidste spørgsmål.

• Hvad er det første skridt, som den enkelte/teamet kan tage, for at realisere din vision?
• Hvad er det næste skridt?

Med denne beskrivelse af skelettet i AI – modellerne og de spørgsmål, der figurerer, er mit ønske, at du som læser har fået en fornemmelse af disse modellers omfang og dynamik.
Det har været min hensigt at være både beskrivende og inviterende til at orientere sig imod processer på en ny og langt mere fremadrettet måde.
Sættes disse processer i gang i teams og på virksomheder, er det tydeligt, at det vil tage tid og at især evalueringsprocesserne undervejs, hvor man kigger efter pejlemærker og holder sig visionen for øje, er væsentligt.
AI kan laves i mange versioner, og kan, når talen falder på coaching, bruges på en ledelse, et eller flere teams osv. Og det er lignende spørgsmål og tankegange, der inviteres til, hvis man har brug for individuel coaching.

Er du interesseret i at vide mere, og at høre om, hvordan Uni Coaching, bl.a. med afsæt i AI kan gøre noget for din virksomhed, er du naturligvis velkommen til at rette henvendelse.

Du kan også bruge webloggen til at stille spørgsmål, så vil jeg tid efter anden besvare disse.

Venlig hilsen
Christel Sonne Rasmussen,
Leder af Unicoaching
September 2011

På hovedsidem kan du læse om:

• Nogle af de vigtigste træk i Appreciative Inquiry / AI – modellerne

I processer med teambuilding er team spirit et vigtigt fænomen.

Unicoachings formål er at synliggøre og igangsætte både tanker og adfærd, der skaber og opretholder en team spirit, der kan mærkes fra øverste ledelse til enhver medarbejder.

• Teambuilding handler om at bemærke, hvad der allerede virker og har virket i virksomheden, og fortsat at videreføre dette på vejen videre frem.
• Teambuilding handler om at bevidstgøre, hvilke værdier, man arbejder efter og hvilke værdier, man ønsker at undgå. Og at sætte fokus på, præcist hvordan man på en virksomhed kan igangsætte og opretholde værdier, som vil løfte både det personlige, sociale og faglige niveau.
• Teambuilding handler om at løfte. Og at lære, hvordan hver enkelt medarbejder kan løfte.
  Både når det er arbejdsmæssige opgaver og relationelle forbindelser.
• Teambuilding handler om at klarlægge, hvad man ikke vil arbejde uden og finde lige præcist den fællesnævner, der gør dette team specielt.
• Teambuilding er både at bygge et team op og opretholde det, der virker..

Teambuilding er at få en coach eller en anden udenforstående person til at kigge og lytte på, hvad der sker o g ikke sker i et team, og i samarbejde og samråd med såvel team som ledelse at sætte ind der, hvor mindst mulig indsats giver størst mulig effekt.
Når Unicoaching arbejder med teambuilding gør vi det, at vi møder teamet, hvor det er og via inspirerende og berigende oplæg, kommer ind til kernen af det, der er vigtigst at løfte. I teambuilding sammenhæng serverer vi nye vinkler via storytelling og test med metagprogrammer, som gør, at det bliver både enkelt, eventyrligt og fremadrettet at deltage i processen med teambuilding.

Uni Coaching leverer den indsats, der gør, at teambuilding bliver enkelt at integrere, mentalt som i handling.

I processer med teambuilding anvender vi de mest virkningsfulde og effektive modeller, baseret på egen erfaring og en vidensdeling med Europas dygtigste folk. Unicoachings konsulenter er klædt på til at håndtere enhver proces med teambuilding, og levere et stykke arbejde, af original og givende karakter.
Unicoachings konsulenter er håndplukket ud fra deres viden og kompetencer samt deres personlighed.  Et af kendetegnene ved Unicoachings konsulenter er, at de er store og levende personligheder, der fra eget liv kender til de dynamikker, der er på spil i sammenhænge, hvor der er fokus på teambuilding.

Teambuilding er sjovt. Teambuilding indeholder overkommelige opgaver og indeholder dermed ikke kropsligt grænseoverskridende elementer.
Teambuilding sker i dialog og samarbejde med ledere og medarbejdere og er således ikke præget af en bedrevidende og autoritær konsulentenhed. Teambuilding leveret af Unicoaching er derimod ny og anderledes og indeholder elementer som rammer, mål, motivation, forhindringer, værdier, og det eventyr, som enhver proces indeholder.

Hilsen
Christel Sonne Rasmussen
Leder af Unicoaching
Kolding
September
Mail: info@unicoaching.dk
Telefon: 75 53 78 03
Sms til 20 66 88 03

Tilbage til hovedsiden om:

• Teambuilding